Los escritores que han contribuido a tratar de definir lo que es un Negocio Familiar destacan diferentes aspectos como son:

• La forma del negocio.
• Nivel de influencia de la familia en el negocio.
• Involucración de la familia en el negocio.
• Control de los dueños.
• La anticipación u ocurrencia de pasar el proceso intergeneracional.
• Control administrativo.

Las definiciones que se muestran a continuación se dividen en dos grandes vertientes:

1. Estructural.
Se enfoca donde los dueños o miembros de la familia tienen más del 51% de las acciones del negocio o de los negocios.

2. Proceso.
Se enfoca como la familia se involucra en el negocio, establece las políticas de la compañía y el deseo del control en el o los negocio y se muestra.

Definiciones Estructurales de los Negocios Familiares:

Autor. Barry White, elementos clave: El control de los Dueños por los miembros de una Familia.
Autor. Barnes and Hershon – 1976, elementos clave: El control de los dueños por los miembros de una familia individuo.
Autor. Becker and Tillman- 1978, elementos clave: Un pequeño negocio sostenido
Autor. Rosenblatt, de Mik, Anderson, and Jonson – 1985, elementos clave: Los dueños mayoritarios como una familia que dirigen la compañía por lo menos dos miembros de la operación.
Autor. Stern-1986, elementos clave: Los dueños y la operación por miembros de una o dos familias.
Landsberg, Perrow, and Rogalsky – 1988, Elementos clave: El control legal por el negocio por miembros de una familia
Leach et al. – 1990, elementos clave: Una familia efectivamente controla el negocio a través del 50% de las acciones; significando una porción de la administración de la firma de la misma familia.

Definiciones de Proceso de los Negocios Familiares:

Autor. Donnelley – 1964, elementos clave: Identificado por lo menos con do generaciones de familia; la unión en influencia en las políticas de la compañía, intereses y objetivos de la familia.
Autor. Tagiuri and Davis – 1982, elementos clave: Dos o más miembros de una familia influyen en la dirección del negocio a través de ejercicios de roles de administración o derechos del dueño.
Autor. P. Davis – 1983, elementos clave: Interacción entre la familia y la organización del negocio determina la naturaleza y particularidad del negocio.
Autor. Beckhard and Dyer – 1983, elementos clave: Subsistemas de negocio, familia y fundadores enfocados entre el eslabón y las edades de ellos.
Autor. Dyer – 1986, elementos clave: Influencia familiar alrededor de las tomas decisiones del negocio.
Autor.Churchill and Hatten – 1987, elementos clave: Expectación o realidad en el éxito por le miembros de una familia.
Autor. Ward – 1987, elementos clave: Transferencia de dueños de al menos dos generaciones.
Autor. Hollander and Elman – 1988, elementos clave: Continuar la relación entre la familia y el negocio.

Definiciones del Proceso de los Negocios Familiares que reflejan la Transferencia Intergeneracional y el control que la familia ejerce sobre la compañía en la Toma de Decisiones:

Alto.
Tagiuri and Davis - 1982.
Donnelley – 1964.
Dyer - 1986

Bajo.
Beckhard and Dyer - 1983.
Churchill and Hollander and Elman - 1988
Hatten – 1987
P. Davis – 1983
War Tagiuri and Davis - 1982
Donnelley – 1964, Dyer – 1986.

Énfasis en la Transferencia Intergeneración:

Los autores buscan cerrar definiciones con el objeto de tener un marco base para evitar problemas de interpretación en el campo de los negocios familiares identificando así a los sujetos. Un problema es saber identificar un negocio familiar del que no es familiar. Otro error es asumir que las compañías familiares son compañías privadas, es decir pueden ser públicas y permanecer la familia como dueños. Otro esfuerzo por distinguir a la familia y dueños de la familia, dueños y administración de compañías las cuales son dos tipos de diferentes de organización. El saber distinguir entre las firmas familiares donde la familia ocupa puestos administrativos en el negocio y las firmas familiares donde el control familiar es en el consejo pero no se involucran en las operaciones del negocio. Para clarificar se van a ser tres distinciones de organizaciones familiares que se definen a continuación:

1. La familia es dueña del Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa; no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la familia.

2. La familia es dueña del Negocio y administra el Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa; no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la familia.
La autoridad permite a la familia determinar objetivos, métodos de logro para ellos y las políticas para implementar los métodos. En el negocio tienen una participación activa de al menos un par de miembros de la familia, en el consejo directivo de la compañía además uno o más miembros de la familia tienen la decisión final del control en la administración.

3. La familia es dueña del Negocio y deja al Negocio.
Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa; no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la familia.

La autoridad permite a la familia determinar objetivos, métodos de logro para ellos y las políticas para implementar los métodos. En el negocio tienen una participación activa de al menos un miembro de la familia, dentro de el consejo directivo de la compañía mis uno o más miembros de la familia tienen al menos un alto nivel de influencia de la compañía en la dirección, cultura y estrategia. Estos tres tipos de empresas pueden caer en un negocio familiar y ayudan a distinguir el tipo preciso de organización enfatizado en la estructura de la compañía y el tipo de nivel de influencia de la familia en el negocio.

BIBLIOGRAFÍA:

DAVIS, John. A. (Septiembre 2001). ‘Definitions and Typologies of the Family Business’. USA. Harvard Business School.